你的產銷計畫有衝突嗎？(Does your S&OP cause conflict?)
如果有，那是件好事，還不賴。為何呢？
幾年以前，我在中西部某大學的會議發表演說。在發表之前，我坐在後面的會議室等另一場演說結束，並專注地在為我的演說做筆記，沒注意當時的演說者即NCR的執行總裁在說些什麼。
忽然之間，這位演講者的一句話引起我的注意：“在我們公司，我們很努力地試著將麋鹿擺在桌上。”我的頭突然抬起來而且自言自語地說“這和麋鹿有什麼關係?” “他在談論的到底是什麼?”
以下是那位發表者當時的言論：
* 幾乎每一家公司都有一個很重要的議題—像是問題、困難、障礙等等—但那並不是會議上的議程。
* 有時候這卻又是大事情—就像麋鹿一樣又大又醜—而牠就出現在人們的心中。
* 即使心中有麋鹿，卻沒有人談論牠。那是一個禁忌。
* 因此，這些議題出現在會議中但是大家不會去討論。而那個問題還會擴大。
那位發表者繼續說著，挑戰是要把麋鹿放在桌上—讓牠不可能被大家忽視。有衝突是很好，那是解決的第一個步驟。
我的一位同事Bob Stahl和我都相信執行產銷作業規劃的成功因素不僅是因為工具、技術和過程適當的應用，而是從談論艱難議題的能力來衡量。換句話說，就是要把麋鹿放在桌子上。不這麼做會產生許多負面的能量並阻礙發展。
執行產銷作業規劃—做得好—通常會引發衝突，原因之一顯得有交互作用。這一點都不壞。反之，當衝突出現並解決，結果將會是團員之間正面的能量。執行產銷作業規劃趨向於強迫“把麋鹿放在桌上。” 因此，組織的反衝突將會讓成功之路更艱難。
他們必須學習：
* 在決策自然及邏輯的部分下接受不同的意見—要經過程序。
* 避免—有如流行病一般—“射殺傳話者”的做法。這是組織首先引起反對聲浪的主因；人們不甘願辨別和談論問題因為他們害怕他們會因為問題引起的壞消息而被責備。
* 為他們團隊內部的輿論而鬥爭，注意輿論不會全體一致。當一個主要的參與者同意，決策就在這時候決定了，過程也向前邁進，畢竟在場的人都有機會發表他們的看法。
當這些事情都沒有發生，通常就不會有決策；沒有決策是因為他們本身就是決策：以不變應萬變保持現狀，在艱難的環境裡把問題解決。就其他情況來說，決策是在組織尚未掌握所有的事實之前就要做出，而這些通常也不會是好的決策。
一個好的文化是有人不只接受這個令人不安的議題，但同時在沒有提高負面能量下完成。Bob Stahl運用把麋鹿放在桌上的原理並實施這個做法。在他詢問的公司裡，當有一個難題要討論時，他們就會將一隻巨大的麋鹿擺在桌子上，在場的人都有權利把麋鹿放在桌上，而他們都不害怕成為被射殺的傳話者而這麼做。
所以不該避免衝突—反而要引發衝突並解決他。在那樣的環境下，執行產銷作業規劃的成功的可能性就會顯著的增加。
本文資料來源取材自T. F. Wallace & Company 電子報 July, 06
取自 “Does your S&OP cause conflict” 乙文
原作者 Tom Wallace
2007-12-04
高階主管的態度 決定訓練計畫成功與否的關鍵
《經理人須知》
英國Ken Blanchard日前公布一項調查顯示，英國企業領袖通常都會高度期望其人力部門進行經理人訓練，不斷要求他們產出新的企業領袖；因為，培養未來領袖已經成為多數企業的首要優先事項。
但是實際上，大部分的資深主管並為依照企業領袖的想法去做，因為資深主管不但拒絕接受訓練課程，同時也無意分享訓練責任來提高訓練內容品質。
美國CO2 Partners在去年底時也曾公布一項調查顯示，企業受到過度迷戀培養領導人才的概念所誤，而忘卻為未來主管灌輸更好的管理技巧其實才更重要。這分調查指出，受調者對於他們偏好哪些指導及訓練時，經理人及高階主管幾乎都是選擇「領導發展」，因為他們以為這樣的訓練對他們最有效用，但是卻對其真正內涵毫無所知。而且只有48％受調者希望改善他們的溝通技術，同時僅有1／3想要提升他們的組織及政治能力，甚至是工作表現。
來自英國的這分研究同時指出，上層管理階層缺乏承諾及全心接受，是人力訓練經理人的首要挫折來源。許多人資經理人指出，資深經理人未能充分扮演良好的角色典範，而且安排這些資深主管去參與訓練課程也很困難。超過1／4的受調者表示，訓練的對象根本錯誤，例如最需要受訓的員工自行選擇不參與非必要性的訓練計畫，或是企業未能提供充分的財務資源來適當地延伸訓練。
資深經理人除了個人不良的示範之外，他們也太常批評人力訓練部門。有近3／5的訓練人員表示，課程內容對人員訓練的影響以及其投資報酬率是他們最大的挑戰。有近半數受調者認為，應該在企業文化當中提高訓練及發展培養人才的優先順序，而有6成的受調者也認為，指導活動是強化及追蹤訓練的最受歡迎方式。
【陳虹妙】
工商時報 D3/工商經營報／經營知識 2007/01/23
E028 採購作業流程二 - 進階篇
E028 採購作業流程二 (進階篇) 課程簡介：
傳統採購作業流程需要許多人為的作業和控制，大量的資料和表單需重複輸入，造成流程冗長及費時。自從電腦化或e化之後，許多採購作業即可簡化，而且資訊可在內部和外部快速傳遞及分享，大大的提高採購績效並降低成本。本課程討論採購作業流程改造及e化之實務作法和效益。
##CONTINUE##
課程單元：
單元一：採購作業流程的問題
單元二：全新檢視採購作業流程
單元三：採購作業流程改造
單元四：採購作業與資訊系統
單元五：採購作業電子（e）化
單元六：結語及討論
課程長度：約 1 小時
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上完本課程有任何的問題或心得嗎？歡迎回應本文，提出您的問題，或將您的收穫跟大家分享。
傳統採購作業流程需要許多人為的作業和控制，大量的資料和表單需重複輸入，造成流程冗長及費時。自從電腦化或e化之後，許多採購作業即可簡化，而且資訊可在內部和外部快速傳遞及分享，大大的提高採購績效並降低成本。本課程討論採購作業流程改造及e化之實務作法和效益。
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課程單元：
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單元二：全新檢視採購作業流程
單元三：採購作業流程改造
單元四：採購作業與資訊系統
單元五：採購作業電子（e）化
單元六：結語及討論
課程長度：約 1 小時
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E027 採購作業流程一 - 基礎篇
E027 採購作業流程一 (基礎篇) 課程簡介：
本課程說明採購作業流程通常包括需求確定、發出請購單、搜尋及評鑑供應商、議價談判、發出訂單、跟催、收貨驗收、進貨檢驗、付款等，涵蓋許多部門的功能。本課程從實務面說明及檢討一般企業及機構此流程的作法和問題，並有課後討論及測驗。
##CONTINUE##
課程單元：
單元一：採購的幾個基本問題
單元二：採購作業流程三階段
單元三：確定需求，請購作業
單元四：採購作業，發出訂單
單元五：訂單執行，履約完成
單元六：結語及討論
課程長度：約 1 小時20分鐘
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課程單元：
單元一：採購的幾個基本問題
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單元三：確定需求，請購作業
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單元五：訂單執行，履約完成
單元六：結語及討論
課程長度：約 1 小時20分鐘
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2007-09-04
如何善用數位學習提高競爭力？
《經營管理Ｑ＆Ａ》如何善用數位學習提高競爭力？ 須有友善的介面、符合使用者學習習慣以及符合企業目標的內容，才能協助員工與企業一起成長。
問：企業核心競爭力要想持續不衰，員工的個人知識技能以及組織整體素質、知識技能結構是否具備競爭力，都是重要關鍵因素。透過各種方法培訓員工技能，累積企業的專業技術和管理經驗是企業在市場競爭所依據的優勢。但是，企業主不希望耗用太多上班時間做員工訓練。為兼顧上班時數和在職訓練，請問企業如何善用數位學習來提高競爭力？（新竹市，楊先生）
答：創新是企業未來競爭力的關鍵所在，不論是技術創新、流程創新或者是服務創新，皆須以專案方式來進行。由於專案都必須由人來執行，所以人是專案成功的關鍵因素。如何讓專案團隊的人，知道以對的方法來執行專案，成為重要課題。因此，須結合專案執行知識及實務經驗的訓練課程，以協助提升專案執行人的素質，可有效降低專案風險，提高專案的成功，增加個人及企業競爭力。
建立快速且有效的訓練方法，滿足員工的工作需求，為企業提高競爭力的關鍵工作。隨著資訊科技與網際網路的應用，數位學習的發展也日受重視。數位學習具有不受時間、空間限制的好處，成為現代快速變遷社會中的重要學習趨勢。因此，數位學習系統要有友善的介面設計，符合使用者的邏輯習慣，協助員工與企業一同成長，才算是人力資源策略發展的最佳夥伴。透過良好的數位學習平台，可以滿足員工的工作需求，提升工作績效，共同創造企業的整體競爭力。
政府所推動的「數位學習國家型科技計畫」及「數位典藏國家型科技計畫」，都已經產生非常多的學習資源及內容，只是一般需求者並不清楚可使用之相關資源。因此，企業在導入數位學習計畫初期，先對政府提供數位學習資源進行了解，避免重新開發學習內容而浪費資源。在規畫數位學習平台時，須以使用者的角度來思考，更進一步了解學習者無法找出最合適學習元件的原因；否則，只是亂槍打鳥式的搜尋結果，使學習意願降低，造成對數位學習的負面影響。
企業高階主管在決定中長期經營策略後，有必要思考需要具備哪些專業知識與技術，來達成經營策略所設定的目標，再檢視既有人才的情況，才能有效地規畫人才培訓計畫。
隨著數位學習的發展趨勢，為增加線上學習內容的流通性，並降低學習內容的製作成本，可採用學習元件的概念，至今已有不少訓練計畫朝著學習元件的製作及分享來進行。為達到學習元件分享的初衷，必須要有一個學習元件的儲存庫（Learning Object Repository），來進行元件間儲存、搜尋、交換、再用、流通及分享等功能。Repos itory系統是用來儲存、管理並擷取數位物件的伺服器，對於數位化的內容提供重要功能發展與延伸，核心功能應包括搜尋適合的學習物件，並能夠簡單的預覽學習物件，還包含安全性、儲存發布認證等資訊。
文章引用於【王怡心（國立台北大學會計系教授）】
E026 及時生產(JIT)七-導入及管理
E026 及時生產(JIT) VII 課程簡介：
本課程說明討論導入JIT時的一些步驟，以及企業組織的改變。在導入JIT時高階主管的承諾是成功的關鍵，組織專案團隊展開導入的各項步驟，同時也要改變傳統使用之績效評估之方式。除了講課以外，還包括課前測驗，課後討論以及心得分享等。
##CONTINUE##
課程單元：
單元一：導入JIT的步驟-高階主管的承諾
單元二：成立專案團隊
單元三：績效評估之改變
單元四：導入JIT的改變
單元五：結語及討論
課程長度：約 1 小時
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本課程說明討論導入JIT時的一些步驟，以及企業組織的改變。在導入JIT時高階主管的承諾是成功的關鍵，組織專案團隊展開導入的各項步驟，同時也要改變傳統使用之績效評估之方式。除了講課以外，還包括課前測驗，課後討論以及心得分享等。
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課程單元：
單元一：導入JIT的步驟-高階主管的承諾
單元二：成立專案團隊
單元三：績效評估之改變
單元四：導入JIT的改變
單元五：結語及討論
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2007-07-30
存貨增加的原因
一般而言，存貨會增加的原因如下：
1. 預測不準
2. 客戶訂單變更，取消或延後部分訂單
3. 採購的前置時間太長
4. 工程變更太多
5. 設計能力不足或不良
6. 製程品質不良，良率低，損耗率高
7. 客戶退貨(RMA)
8. 生產週期太長，從投料到產出的時間太長
9. 內部作業流程太長，從客戶訂單到出貨的流程繁煩，太多人為的批核、管制
10. 產品壽命週期短
11. 產品多種少量
12. 缺乏良好的資訊整合系統，例如：MRP、ERP、SCM
13. 整備、換線的時間過長
14. 內部跨部門的溝通及整合性差
15. 料帳的資料不準
16. 高階主管缺乏明確的方向
17. 缺乏適當的績效評估，或績效評估造成衝突
18. 缺乏良好的制度及流程管制
19. 銷售與生產的協調不佳，各行其是
20. 管理人員缺乏適當的專業知識
21. 整個組織的穩定性差，有太多的意外
22. 組織的反應應變能力差
23. 整個組織缺乏一個明確和一致性的目標和策略
24. 缺乏共同信仰的企業文化和落實
25. 強調大批量生產或採購
曾渙釗 安瑟管理顧問公司提供 www.anser.com.tw
豐田生產模式 標竿學習典範
豐田生產模式(Toyota Production System, 簡稱TPS)，是一種「多樣少量」的生產概念，簡言之就是「必要的產品，在必要的時間生產必要的量」，其最核心的精神，就是隨時隨地反省、檢討如何將人力、物力、時間、動作等的浪費，將浪費降至最低。
於是，及時作業流程(Just-in-time)、目視管理立即呈現問題的看板(Kanban)系統、只生產及庫存必要的量以減少浪費的種類方法與手段，成為TPS的主要內涵。
推動TPS的最大目的在於徹底排除浪費，所強調的是「全員參與、及時發現問題並解決問題、由基層人員制訂及修改操作標準、徹底努力降低成本、敢於否定過去放眼未來」的經營策略。藉由持續不斷的改善，一以貫之的堅持，以最低成本做出最好的產品。
文/許文俊 （中國生產力中心策略規劃組經理）
文章引用於經濟日報 96/02/25
寓教於樂蛙蛙樂園展示台灣數位內容水準
（中央社記者林琳紐約十六日專電）台灣國立自然科學博物館初次參賽「美國博物館協會」的繆斯獎，就以委請「頑石創意股份有限公司」製作的「蛙蛙樂園」獲得遊戲類的銀牌獎，展示台灣數位內容方面的高水準。
「頑石創意」結合遊戲傳達科學教育內容獲得評審的讚譽。美國史密森尼自然歷史博物館的評審指出，「蛙蛙樂園」可愛的設計讓孩童及成人都會感到好奇，從遊戲導引他們發掘台灣生態環境蛙類的生活。
評審認為，以真實世界取材的蛙類影片混合卡通造型的蛙群，展現蛙類成長過程，創意十足。這項國立自然科學博物館「兒童數位博物館」的線上遊戲寓教於樂，讓上線玩遊戲的人可以學到「蛙的成長」、「蛙的家」和「蛙的家庭」，介紹了台灣十一種蛙類。
「頑石創意」行銷企畫李靜雅表示，頑石承製博物館專案，已成功地將多媒體導入數位出版典藏、數位學習、數位遊戲、電腦動畫及展示設計等。
「蛙蛙樂園」於二零零六年完成，目前中文版已上線，未來英文版也將上線。中文版遊戲可在國立自然科學博物館的「兒童數位博物館」裡線上體驗。
再度參加競賽的國立故宮博物院，今年以「米芾的書畫世界」得到線上呈現金牌獎。
美國博物館協會於十四日至十八日在芝加哥的麥考米克中心舉行年會。
協會的「媒體與科技專門常務委員會」主辦的繆斯獎今年是第十八屆，共有十個項目，包括：語音及影像導覽、多媒體裝置、延伸經驗、線上呈現、遊戲類、推廣宣傳、互動、教學及延伸服務、詮釋性互動裝置及影片。
今年共有兩百多件北美、歐洲、澳大利亞及亞洲博物館送出的作品參賽。
文章引用於 960516
更新日期:2007/05/16 14:59
2007-07-10
模組廠要賺 庫存控管最關鍵
分析記憶卡的製造成本結構（Bill of Materials，BOM），記憶卡其實是個有利可圖的NAND應用商品，由於NAND晶片跌價速度夠快，至記憶卡反應元件降價幅度而調降價格的時間，大致上有三個月的前置期，理論上模組廠生產記憶卡的毛利率也有三成左右空間。不過模組廠之所以毛利率不佳，原因就在手中NAND庫存跌價問題，金士頓創辦人暨副總裁孫大衛就說，模組廠要賺錢只有一個難度，如何去有效控管手中的記憶體庫存。
毛利率應有三成
以目前主流的一GB快閃記憶卡製造成本來推算，包括封測的NAND晶片佔成本比重約在七○％至八○％，記憶卡另一個心臟╴控制晶片，在多家業者大舉投入導致連串殺價後，控制IC及電路板的整合報價已降至一美元以下，佔記憶卡成本約五％至八％。再加計連接器、組裝費、及部份規格卡片需要支付的授權費後，製造成本約在八．五美元至十三美元間，與現在平均十五美元至十八美元的市價比較，毛利率至少可維持在三成上下。
理論上記憶卡出貨愈大，獲利能力應愈好，但實際上各家業者的毛利率卻維持在一○％上下，原因就在於模組廠手中的NAND庫存，一直面臨沉重跌價損失壓力。
模組業者指出，取得完成封測的NAND晶片，到進廠進行記憶卡封裝，大致上需要四週至六週前置時間，記憶卡封裝及測試，則需一週至二週的時間，加上最後出貨至通路或零售據點的時間也需要一週左右時間，等於模組廠在取得NAND晶片至完成記憶卡出貨，需時六週至九週的前置期。而這段期間內，NAND晶片及記憶卡價格卻天天在波動，一旦將這些變動及機會成本列入，模組廠獲利自然被大幅壓縮。
庫存面臨跌價損失
以近二個月內的市況變化為例，十二月單顆八Gb NAND顆粒價格仍高居十一美元至十二美元，若以當時的NAND收購價格直接計算記憶卡出貨成本，一GB的記憶卡製造成本至少也要十四美元至十六美元，當時市價約在十八美元至二十美元，獲利其實很不錯。但加計至少六週的變動及機會成本，市價只能賣到十五美元至十八美元，毛利率自然大縮水。
所以如何管控庫存，就成為模組廠營運最重要的課題。全球最大模組廠金士頓近年來營收及獲利快速成長，穩居全球模組廠龍頭寶座，很重要的一點就是金士頓對記憶體庫存有很好的管控能力，孫大衛說過，模組廠的經營很簡單，只要把庫存問題控制好，把跌價壓力降到最低，就是成功的模組廠。
金士頓模式可學習
以金士頓為例，不論採購量是否大到足夠要求DRAM廠及NAND業者給予相當折扣，金士頓在全球建立的生產鏈整合模式，一直是國內模組廠學習的地方。金士頓轉投資封測廠力成，所以有能力直接向記憶體廠採購晶圓，透過省下晶片封測成本方式來壓低模組生產成本，力成也可成為金士頓庫存的緩充點（buffer）；同時，金士頓在全球各地擁有營運及生產據點，可根據各市場的模組價格配貨，將較低價晶片送至高售價地區製造銷售，提升本身毛利率。
孫大衛說過，當初投資力成只是單純想建立完整生產鏈，可以買記憶體晶圓自己做，把物流及晶片成本降低。而金士頓自一九九九年買進力成股權，最後成為力成最大股東，而後力成上市後股價飆上百元，成為國內封測廠獲利最佳的公司。金士頓的營運模式成為國內模組廠效法對象，威剛已結合國內業者成立坤遠，群聯則挾NAND供應商之力成立群豐，未來模組廠與封測廠結合營運，將成模組廠追求獲利的重要營運模式。
文章引用於 工商時報 A6/產業關聯 【涂志豪】 2007/01/18
毛利率應有三成
以目前主流的一GB快閃記憶卡製造成本來推算，包括封測的NAND晶片佔成本比重約在七○％至八○％，記憶卡另一個心臟╴控制晶片，在多家業者大舉投入導致連串殺價後，控制IC及電路板的整合報價已降至一美元以下，佔記憶卡成本約五％至八％。再加計連接器、組裝費、及部份規格卡片需要支付的授權費後，製造成本約在八．五美元至十三美元間，與現在平均十五美元至十八美元的市價比較，毛利率至少可維持在三成上下。
理論上記憶卡出貨愈大，獲利能力應愈好，但實際上各家業者的毛利率卻維持在一○％上下，原因就在於模組廠手中的NAND庫存，一直面臨沉重跌價損失壓力。
模組業者指出，取得完成封測的NAND晶片，到進廠進行記憶卡封裝，大致上需要四週至六週前置時間，記憶卡封裝及測試，則需一週至二週的時間，加上最後出貨至通路或零售據點的時間也需要一週左右時間，等於模組廠在取得NAND晶片至完成記憶卡出貨，需時六週至九週的前置期。而這段期間內，NAND晶片及記憶卡價格卻天天在波動，一旦將這些變動及機會成本列入，模組廠獲利自然被大幅壓縮。
庫存面臨跌價損失
以近二個月內的市況變化為例，十二月單顆八Gb NAND顆粒價格仍高居十一美元至十二美元，若以當時的NAND收購價格直接計算記憶卡出貨成本，一GB的記憶卡製造成本至少也要十四美元至十六美元，當時市價約在十八美元至二十美元，獲利其實很不錯。但加計至少六週的變動及機會成本，市價只能賣到十五美元至十八美元，毛利率自然大縮水。
所以如何管控庫存，就成為模組廠營運最重要的課題。全球最大模組廠金士頓近年來營收及獲利快速成長，穩居全球模組廠龍頭寶座，很重要的一點就是金士頓對記憶體庫存有很好的管控能力，孫大衛說過，模組廠的經營很簡單，只要把庫存問題控制好，把跌價壓力降到最低，就是成功的模組廠。
金士頓模式可學習
以金士頓為例，不論採購量是否大到足夠要求DRAM廠及NAND業者給予相當折扣，金士頓在全球建立的生產鏈整合模式，一直是國內模組廠學習的地方。金士頓轉投資封測廠力成，所以有能力直接向記憶體廠採購晶圓，透過省下晶片封測成本方式來壓低模組生產成本，力成也可成為金士頓庫存的緩充點（buffer）；同時，金士頓在全球各地擁有營運及生產據點，可根據各市場的模組價格配貨，將較低價晶片送至高售價地區製造銷售，提升本身毛利率。
孫大衛說過，當初投資力成只是單純想建立完整生產鏈，可以買記憶體晶圓自己做，把物流及晶片成本降低。而金士頓自一九九九年買進力成股權，最後成為力成最大股東，而後力成上市後股價飆上百元，成為國內封測廠獲利最佳的公司。金士頓的營運模式成為國內模組廠效法對象，威剛已結合國內業者成立坤遠，群聯則挾NAND供應商之力成立群豐，未來模組廠與封測廠結合營運，將成模組廠追求獲利的重要營運模式。
文章引用於 工商時報 A6/產業關聯 【涂志豪】 2007/01/18
原住民文化傳承研討 盼結合科技保存文化
「從數位典藏到數位學習─台灣原住民族的文化傳承」學術研討會今天在國立台灣大學圖書館國際會議廳召開，行政院原住民族委員會主任委員瓦歷斯‧貝林致詞強調，期盼能結合資訊時代的現代化科技，將台灣原住民族文化加以保存。
瓦歷斯‧貝林表示，台灣原住民族文化口傳為主要傳承方式，由於部落耆老逐漸凋零、族語人口漸減、部落人口外移等原因，有些文化已經逐漸散佚式微，因此希望透過數位典藏的成果，保存台灣原住民族文化，也讓更多人接觸瞭解台灣原住民族文化的特色。
他說，藉由數位典藏來保存台灣原住民族文化，只是一個起點，行政院原住民族委員會還要更積極把台灣原住民族數位典藏的素材，做為數位學習的教學內容，應用數位資訊科技來傳承台灣原住民族的文化。
瓦歷斯‧貝林期許透過今天的學術研討會探討台灣原住民族文化如何與數位科技結合，以達到文化保存及文化傳承的目的，並進一步探索數位典藏在數位學習中的應用，藉數位典藏提供的內容做為數位學習教材，達到台灣原住民族文化有效的傳承。
今天研討會邀請長期投入台灣原住民族數位典藏與數位學習的相關研究學者專家，包括國立台灣史前文化博物館館長浦忠成、中央研究院民族研究所研究員潘英海、國立台灣藝術大學工藝設計學系教授林榮泰與鄭淳恭、台北藝大藝術研究所教授李道明、清華大學教授傅麗玉等人參與討論。
學者專家從數位典藏的規劃面、政策面、技術面及實作經驗面等探討數位科技與人文藝術結合的開發與運用、原住民族數位典藏的發展與現況、台灣原住民族數位典藏的發展等相關議題。960511
文章引用於（中央社記者翁翠萍台北十一日電）
更新日期:2007/05/11 12:19
瓦歷斯‧貝林表示，台灣原住民族文化口傳為主要傳承方式，由於部落耆老逐漸凋零、族語人口漸減、部落人口外移等原因，有些文化已經逐漸散佚式微，因此希望透過數位典藏的成果，保存台灣原住民族文化，也讓更多人接觸瞭解台灣原住民族文化的特色。
他說，藉由數位典藏來保存台灣原住民族文化，只是一個起點，行政院原住民族委員會還要更積極把台灣原住民族數位典藏的素材，做為數位學習的教學內容，應用數位資訊科技來傳承台灣原住民族的文化。
瓦歷斯‧貝林期許透過今天的學術研討會探討台灣原住民族文化如何與數位科技結合，以達到文化保存及文化傳承的目的，並進一步探索數位典藏在數位學習中的應用，藉數位典藏提供的內容做為數位學習教材，達到台灣原住民族文化有效的傳承。
今天研討會邀請長期投入台灣原住民族數位典藏與數位學習的相關研究學者專家，包括國立台灣史前文化博物館館長浦忠成、中央研究院民族研究所研究員潘英海、國立台灣藝術大學工藝設計學系教授林榮泰與鄭淳恭、台北藝大藝術研究所教授李道明、清華大學教授傅麗玉等人參與討論。
學者專家從數位典藏的規劃面、政策面、技術面及實作經驗面等探討數位科技與人文藝術結合的開發與運用、原住民族數位典藏的發展與現況、台灣原住民族數位典藏的發展等相關議題。960511
文章引用於（中央社記者翁翠萍台北十一日電）
更新日期:2007/05/11 12:19
跳脫採購方法，改善你的底線
以前的東西多到你不知道怎麼使用，滿出來的倉庫，過多的預算等等。現在的生意人卻必須錙銖必較，精打細算。在不如以往優渥的公司當高階主管的人一定會有辦法縮減預算，為了增加公司盈餘他們會從採購下手。
把錢花在刀口上 Spend right
跳脫採購方法，改善你的底線
Going beyond procurement tools to improve your bottom line
一位市場研究公司的研究主管Mickey North表示， 大部分的公司會先針對外部供應來源縮減預算。
當採購在組織裡越顯重要，相對的也有不同的名字代表更深的意義—支出管理和供應商關係管理都很受歡迎。兩者皆是描述產品和改善公司採購的相關活動。
Andrew Bartels(Forrester Research副總裁)表示，公司可以利用以下六個步驟降低預算管理。
ﾋ支出管理從支出分析開始：由公司負責購買的人及購買的東西下手！
ﾋ下一步則是供應商估價及辨認。在這個步驟，公司高階職員會檢查他們合作的供應商並決定他們是否要繼續合作。
ﾋ公司接下來會討論來源層面，專家會為了決定最好的價錢要求賣家競標。
ﾋ公司高階職員會和供應商制訂管理合約。在這裡，採購必須基於安全員工守則洽談合約內容。
ﾋ專家必須遵循訂單履約
ﾋ最後，發票必須查證並支付
Bartels表示，在支出管理圈裡，明確地採購扮演重要的腳色。自動化採購將紙本的東西放在網路上，讓員工可以直接到供應商的網站上找出他們需要的貨品，並且核對零件的價錢是否跟談定的價錢相同。這確實改善了以往寫便條給所有員工，然後期望他們會在3到6個月之後記得他們向供應商訂購及要求的折扣。更糟的是，員工根本不記得目錄在哪裡，最後他們就會急忙地到最近的辦公室用品商店以沒有優惠的方式購買貨品。
The tools 工具
公司領導人開始將支出管理列為企業核心程序，並且必須有效地橫跨公司。如此一來，便成了拓荒者，因為沒有那麼多的過程可以透過不同的部門及位置來實施。
Rizza表示，當公司不願接受小的持續改進的時候，公司將”大躍進”的觀點放在採購上，並且表現出一些普遍的特色。讓完全交易取代觀察採購，採購人員和供應商及工程師一起在新產品的介紹上奮鬥。公司的高階主管重新設計組織來支援新模型，讓型號從策略交易組織中減少，並且讓新產品更重要。這樣的改變需要工具和訓練。
公司有許多不同階層的自動化採購。Bartles說，規模越大的公司，通常會有一套包含許多模組的採購系統，好讓前面提到的六個步驟可以是先後完成。當公司規模越來越小，將越來越不需要使用這些工具。
Bartels認為，把電子化採購當成你全面性的需要那是很大的錯誤。
Ariba是提供支出管理方案的公司，他將電子化採購發展為管理所有預算的單一方案。KevinCostello(Ariba商務總裁)說，顧客常常以為管理預算只跟採購有關係。其中最重要的誤解脫離不了商品來源及技術。
‘”我們在2002年選擇深切了解支出管理過程” Costello 說。”我們［以幫助使用者為目標］了解全球組織的全面預算，了解如何從國外獲得零件？如何遵守？如何開發票及付款？還有如何取得後台資料讓你重回”支出迴路管理圈”？
Diebold在北俄亥俄州坎頓的總公司提供整合自助傳遞與安全系統的服務。他在全世界將近90個國家的代理商，雇用超過一萬四千名的員工。有時候，公司也會使用Ariba的來源方案。在2006年2月，Diebold的總裁提出挑戰全公司成本的計畫—在3年內減少1億元美的支出。
“我們知道在節省支出前的首要之務就是要了解我們到底在［花什麼錢］”，Diebold的企業支出管理經理Michael Rager說。”那是真正影響我們開始將支出管理當成方案的動力。”
過去，只知道依照Diebold的採購專業循規蹈矩的追溯支出。像是其他組織一般，Diebold的採購團對成員必須從應付帳款篩選資料；紀錄；和一些供應商的案例。
Rager引用扣件的例子。首先，如果有人欲接近工程師並且問他一個特別的扣件要價多少，那位工程師一定會叫發問者去問採購部門。Ariba的支出管理方案現在可以讓Diebled的工程師上線查閱一個扣件的價錢。此外，工程師還可以輸入表示扣件是否應該更有效或更有效率地購買。
正因為支出管理超越以往的採購，牽涉到全部的組織，包括工程、財務、會計、銷售及行銷。一個方案就可以幫助所有不同的部門藉由支出傳遞可靠的訊息。
“你不可以從之前的舊系統來實施”，Rager說。”他們資料豐富，但是訊息卻很貧乏…每個人都有很多資料。問題是取得資料並把他轉變為有用的訊息。
A different approach 不同的通路
Ariba將他稱為版權軟體銷售員。Keter以主機、隨選及支出管理方案著名。有如隨選即用解決方案，隨選支出管理在大部分的案例中的花費要比授權赴本來要少，並且不需要時間或資源的訊息技術投資。
Ketera的客戶只支付他們有使用的東西。例如，一位客戶以一百位使用者開始，並且管理10個供應商。這位客戶可以增加他的用量(和付款金額)至少1萬位使用者和1000家供應商。Katera的有很多不同的顧客層，包括運輸業、零售業、石油業和煤氣業、和採礦業。Pravin Kumar(Ketera產品副總裁)說，這些顧客有一個相同點。就是他們的公司皆分散在世界各地。
“檢視你的價值是什麼，還要確定你了解你有多能見度。” Kumar說。”公司會立即開始實施計畫因為每位員工都會對計畫有意見。他們想要設立電子化採購並開始執行。許多次，我認為重點是要先實施可以增加能見度，並且作支出分析。”
Kennametal公司在Latrobe賓夕法尼亞州的總部是全球模具、機械零件和高級材料的供應商。他在全球擁有超過一萬四千名的員工。成本縮減三千五百萬美元，公司的重要合約從25份增加到50份。Kennametal的主管尋找可以讓專業與非專業的買家都能用迅速且電子化的方法以議定價格購買零件。
Ketera的支出分析工具讓Kennametal的員工不必花太多時間篩選資料。”他們被定位為利用工具結合重要訊息，操控合約預算及尋找合併支出的機會。” Cebula說。工具讓公司主管操控整體預算。他們可以比較預算和重要合約，並決定無效的合約預算是否有經濟效益。
People and procurement 人員和採購
科技是支出管理很重要的觀念，但是就其他事物而言，人才可以使他們成功。
“最重要的是人”， Diebold’s Rager說。當一天的日子要結束時，你將會改變員工每天上班做的事。員工想要有一份好差事。”Roger更表示科技可以讓人類挫折並且讓他所帶來的價值不易完成。
本文資料來源取材自APICS雜誌2006年 7 號
取自 “Spend right” 乙文
原作者 JENNIFER PROCTOR ,managing editor of APICS magazine
把錢花在刀口上 Spend right
跳脫採購方法，改善你的底線
Going beyond procurement tools to improve your bottom line
一位市場研究公司的研究主管Mickey North表示， 大部分的公司會先針對外部供應來源縮減預算。
當採購在組織裡越顯重要，相對的也有不同的名字代表更深的意義—支出管理和供應商關係管理都很受歡迎。兩者皆是描述產品和改善公司採購的相關活動。
Andrew Bartels(Forrester Research副總裁)表示，公司可以利用以下六個步驟降低預算管理。
ﾋ支出管理從支出分析開始：由公司負責購買的人及購買的東西下手！
ﾋ下一步則是供應商估價及辨認。在這個步驟，公司高階職員會檢查他們合作的供應商並決定他們是否要繼續合作。
ﾋ公司接下來會討論來源層面，專家會為了決定最好的價錢要求賣家競標。
ﾋ公司高階職員會和供應商制訂管理合約。在這裡，採購必須基於安全員工守則洽談合約內容。
ﾋ專家必須遵循訂單履約
ﾋ最後，發票必須查證並支付
Bartels表示，在支出管理圈裡，明確地採購扮演重要的腳色。自動化採購將紙本的東西放在網路上，讓員工可以直接到供應商的網站上找出他們需要的貨品，並且核對零件的價錢是否跟談定的價錢相同。這確實改善了以往寫便條給所有員工，然後期望他們會在3到6個月之後記得他們向供應商訂購及要求的折扣。更糟的是，員工根本不記得目錄在哪裡，最後他們就會急忙地到最近的辦公室用品商店以沒有優惠的方式購買貨品。
The tools 工具
公司領導人開始將支出管理列為企業核心程序，並且必須有效地橫跨公司。如此一來，便成了拓荒者，因為沒有那麼多的過程可以透過不同的部門及位置來實施。
Rizza表示，當公司不願接受小的持續改進的時候，公司將”大躍進”的觀點放在採購上，並且表現出一些普遍的特色。讓完全交易取代觀察採購，採購人員和供應商及工程師一起在新產品的介紹上奮鬥。公司的高階主管重新設計組織來支援新模型，讓型號從策略交易組織中減少，並且讓新產品更重要。這樣的改變需要工具和訓練。
公司有許多不同階層的自動化採購。Bartles說，規模越大的公司，通常會有一套包含許多模組的採購系統，好讓前面提到的六個步驟可以是先後完成。當公司規模越來越小，將越來越不需要使用這些工具。
Bartels認為，把電子化採購當成你全面性的需要那是很大的錯誤。
Ariba是提供支出管理方案的公司，他將電子化採購發展為管理所有預算的單一方案。KevinCostello(Ariba商務總裁)說，顧客常常以為管理預算只跟採購有關係。其中最重要的誤解脫離不了商品來源及技術。
‘”我們在2002年選擇深切了解支出管理過程” Costello 說。”我們［以幫助使用者為目標］了解全球組織的全面預算，了解如何從國外獲得零件？如何遵守？如何開發票及付款？還有如何取得後台資料讓你重回”支出迴路管理圈”？
Diebold在北俄亥俄州坎頓的總公司提供整合自助傳遞與安全系統的服務。他在全世界將近90個國家的代理商，雇用超過一萬四千名的員工。有時候，公司也會使用Ariba的來源方案。在2006年2月，Diebold的總裁提出挑戰全公司成本的計畫—在3年內減少1億元美的支出。
“我們知道在節省支出前的首要之務就是要了解我們到底在［花什麼錢］”，Diebold的企業支出管理經理Michael Rager說。”那是真正影響我們開始將支出管理當成方案的動力。”
過去，只知道依照Diebold的採購專業循規蹈矩的追溯支出。像是其他組織一般，Diebold的採購團對成員必須從應付帳款篩選資料；紀錄；和一些供應商的案例。
Rager引用扣件的例子。首先，如果有人欲接近工程師並且問他一個特別的扣件要價多少，那位工程師一定會叫發問者去問採購部門。Ariba的支出管理方案現在可以讓Diebled的工程師上線查閱一個扣件的價錢。此外，工程師還可以輸入表示扣件是否應該更有效或更有效率地購買。
正因為支出管理超越以往的採購，牽涉到全部的組織，包括工程、財務、會計、銷售及行銷。一個方案就可以幫助所有不同的部門藉由支出傳遞可靠的訊息。
“你不可以從之前的舊系統來實施”，Rager說。”他們資料豐富，但是訊息卻很貧乏…每個人都有很多資料。問題是取得資料並把他轉變為有用的訊息。
A different approach 不同的通路
Ariba將他稱為版權軟體銷售員。Keter以主機、隨選及支出管理方案著名。有如隨選即用解決方案，隨選支出管理在大部分的案例中的花費要比授權赴本來要少，並且不需要時間或資源的訊息技術投資。
Ketera的客戶只支付他們有使用的東西。例如，一位客戶以一百位使用者開始，並且管理10個供應商。這位客戶可以增加他的用量(和付款金額)至少1萬位使用者和1000家供應商。Katera的有很多不同的顧客層，包括運輸業、零售業、石油業和煤氣業、和採礦業。Pravin Kumar(Ketera產品副總裁)說，這些顧客有一個相同點。就是他們的公司皆分散在世界各地。
“檢視你的價值是什麼，還要確定你了解你有多能見度。” Kumar說。”公司會立即開始實施計畫因為每位員工都會對計畫有意見。他們想要設立電子化採購並開始執行。許多次，我認為重點是要先實施可以增加能見度，並且作支出分析。”
Kennametal公司在Latrobe賓夕法尼亞州的總部是全球模具、機械零件和高級材料的供應商。他在全球擁有超過一萬四千名的員工。成本縮減三千五百萬美元，公司的重要合約從25份增加到50份。Kennametal的主管尋找可以讓專業與非專業的買家都能用迅速且電子化的方法以議定價格購買零件。
Ketera的支出分析工具讓Kennametal的員工不必花太多時間篩選資料。”他們被定位為利用工具結合重要訊息，操控合約預算及尋找合併支出的機會。” Cebula說。工具讓公司主管操控整體預算。他們可以比較預算和重要合約，並決定無效的合約預算是否有經濟效益。
People and procurement 人員和採購
科技是支出管理很重要的觀念，但是就其他事物而言，人才可以使他們成功。
“最重要的是人”， Diebold’s Rager說。當一天的日子要結束時，你將會改變員工每天上班做的事。員工想要有一份好差事。”Roger更表示科技可以讓人類挫折並且讓他所帶來的價值不易完成。
本文資料來源取材自APICS雜誌2006年 7 號
取自 “Spend right” 乙文
原作者 JENNIFER PROCTOR ,managing editor of APICS magazine
中華電信建網路系統 服務高縣偏遠山區學童
中華電信公司鳳山營運處為讓僻遠學區的小朋友透過網路科技接收全世界的資訊，縮短城鄉學習差距，進行「科技進入原鄉，從『中』發現未來」計劃，今天改善高雄縣桃源鄉樟山國小校內網路連線系統，並贈送「學習e卡通」，讓小朋友透過數位學習教材，提高競爭力。
中華電信公司鳳山營運處委託救國團屏東縣團委會今天起在樟山國小舉辦兩天一夜的小豆苗成長營，透過生動活潑、生活化且富創意的上課方式，激發布農族小朋友對學習領域的興趣。
中華電信公司贈送的「學習e卡通」數位學習卡，讓小朋友在課餘時間溫習老師在課堂上教授的國、英、數基本課程外，還能透過網路進修的方式加強寫作能力及語文能力，彌補課後教學資源的不足。
樟山國小校長楊文專表示，全校有九十八位布農族小朋友，最缺乏的教育資源就是文化薰陶與經費，校內電腦網路設備老舊，網路品質非常不穩定，讓教學品質大打折扣，加上缺乏專任資訊師資，除向縣府教育局爭取外，也積極尋求外界協助。
中華電信公司鳳山營運處經理林敏玄則表示，中華電信基金會去年推動「數位好厝邊」計劃，贈送八部電腦給桃源鄉梅山村天主堂，方便當地布農族小朋友上網，並在梅山村設置網路機房，將網路頻寬由256K/64K提升到8M/512K上網速率。
至於「科技進入原鄉，從『中』發現未來」計劃是由鳳山營運處主辦，透過階段性活動逐步擴增樟山國小的電腦硬體設備、軟體教材、網路連線品質。
中華電信公司改善樟山國小網路系統及增加教學軟體外，未來也規劃替小朋友募集圖書、舉辦各類型的進修課程及校外教學參訪，擴大原住民小朋友的文化視野，也希望以拋磚引玉喚起社會大眾重視偏遠地區學校教育失衡問題，提昇偏遠部落原住民小朋友受教品質及教育資源。960505
文章引用於（中央社記者陳守國高雄縣五日電）
更新日期:2007/05/05 19:14
中華電信公司鳳山營運處委託救國團屏東縣團委會今天起在樟山國小舉辦兩天一夜的小豆苗成長營，透過生動活潑、生活化且富創意的上課方式，激發布農族小朋友對學習領域的興趣。
中華電信公司贈送的「學習e卡通」數位學習卡，讓小朋友在課餘時間溫習老師在課堂上教授的國、英、數基本課程外，還能透過網路進修的方式加強寫作能力及語文能力，彌補課後教學資源的不足。
樟山國小校長楊文專表示，全校有九十八位布農族小朋友，最缺乏的教育資源就是文化薰陶與經費，校內電腦網路設備老舊，網路品質非常不穩定，讓教學品質大打折扣，加上缺乏專任資訊師資，除向縣府教育局爭取外，也積極尋求外界協助。
中華電信公司鳳山營運處經理林敏玄則表示，中華電信基金會去年推動「數位好厝邊」計劃，贈送八部電腦給桃源鄉梅山村天主堂，方便當地布農族小朋友上網，並在梅山村設置網路機房，將網路頻寬由256K/64K提升到8M/512K上網速率。
至於「科技進入原鄉，從『中』發現未來」計劃是由鳳山營運處主辦，透過階段性活動逐步擴增樟山國小的電腦硬體設備、軟體教材、網路連線品質。
中華電信公司改善樟山國小網路系統及增加教學軟體外，未來也規劃替小朋友募集圖書、舉辦各類型的進修課程及校外教學參訪，擴大原住民小朋友的文化視野，也希望以拋磚引玉喚起社會大眾重視偏遠地區學校教育失衡問題，提昇偏遠部落原住民小朋友受教品質及教育資源。960505
文章引用於（中央社記者陳守國高雄縣五日電）
更新日期:2007/05/05 19:14
E025 JIT六 - 品質全面改進
E025 及時生產(JIT) VI 課程簡介：
實施JIT的一項基本條件是品質要做到零缺點，但這樣的目標不是一下子就可達到，因此要持續不斷地改善。
本課程討論零庫存和品質零缺點的關係、品質相關的成本、品質提升改進的手法以及持續不斷改進的方法等，使品質和企業推行JIT結合在一起。
##CONTINUE##
課程單元：
單元一：零庫存與品質零缺點
單元二：品質定義
單元三：品質成本
單元四：品質問題及改進
單元五：改善的手法
單元六：持續改進
單元七：結論及參考資料
課程長度：約 1 小時
>>點此進入本課程 >>點此瀏覽其他課程 >>點此進入安瑟e學苑
上完本課程有任何的問題或心得嗎？歡迎回應本文，提出您的問題，或將您的收穫跟大家分享。
實施JIT的一項基本條件是品質要做到零缺點，但這樣的目標不是一下子就可達到，因此要持續不斷地改善。
本課程討論零庫存和品質零缺點的關係、品質相關的成本、品質提升改進的手法以及持續不斷改進的方法等，使品質和企業推行JIT結合在一起。
##CONTINUE##
課程單元：
單元一：零庫存與品質零缺點
單元二：品質定義
單元三：品質成本
單元四：品質問題及改進
單元五：改善的手法
單元六：持續改進
單元七：結論及參考資料
課程長度：約 1 小時
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上完本課程有任何的問題或心得嗎？歡迎回應本文，提出您的問題，或將您的收穫跟大家分享。
2007-06-18
供應鏈管理焦點：降低價格
COMMUNITIES OF PRACTICE實施團隊
不要貪婪：找出雙贏的解決方案 與供應商討論降低價格根本不用考慮會有雙贏的機會。如果降價達成協議，很顯然地，如果買家贏，供應商則輸！但是有些情況下，降低價格也可以讓雙方都獲利。不幸的是，沒幾個買家能夠發現議價的機會。
這個機會出現在供應商使用標準成本系統讓實際銷售超過年度商務計畫的時候。如果是上市交易，季報告會宣布那樣的情況。
標準成本系統設定原料、人力和間接費用的標準，接著經理會當作決定產品銷售價格的依據。
生產量的變化會直接影響各種間接成本。兩班制作業比一班制需要較多的精力。三班制需要更多。
相反地，無論生產量多寡，固定間接成本相對地維持不變。在生產高或生產低時，經理和大部分的文書人員仍然在發薪名單上。草皮維護不必顧及生產量。設備折舊成本是時間的作用，與生產量無關。生產量通常不會影響研發成本。所有的公司的標準成本計算都包含固定成本。產品成本裡固定間接成本的比例銷售量會隨著產業不同而改變。公司需要將主要的投資在工廠設備，像是自動化機器和半導體製造都是較易改變生產量的。
為了維持一定的獲利，供應商賣出產品的價格一定要能打平成本並且有合理的利潤。定價的時候，供應商應該預測每年的生產(或銷售)量，並且納入年度計畫固定成本。這會使固定成本的總額打平所有產品的銷售額。舉例來說，假設供應商預估需要1000個零件並計畫在會計年度有1000元的固定間接成本。供應商則會分配一元的銷售額，讓每個零件售出時能夠打平固定間接成本。
如果供應商製造銷售1200個零件而不是1000個零件會怎樣呢？假設不需要多餘的能力，供應商不會有任何額外的固定成本可以多負荷200個零件。1000元的固定成本被吸收為1200個零件。將1000元分成1200個零件等於一個零件0.83元，而不是1元—額外的0.17元利潤和17%的產品成本縮減。如果您的公司是個別或主要的客戶，您有足夠的立場能夠要求降低價格。即使您不是主要的客戶，您的訂購也讓供應商增加銷售量，所以您能夠合理的要求降低價格。
不要過度貪婪或要求太多。你要知道供應商可能需要填補其他營運計畫造成的成本缺口。供應商希望你的企業有足夠的利潤以便日後再投資是很重要的。至於額外的雙贏動機，如果你有意願繼續對你的客戶降低價格，你更進一步提升你的市場佔有率，增加額外的銷售以及降低雙方的價格和獲得較高的利潤。
這個機會出現在供應商使用標準成本系統讓實際銷售超過年度商務計畫的時候。如果是上市交易，季報告會宣布那樣的情況。
標準成本系統設定原料、人力和間接費用的標準，接著經理會當作決定產品銷售價格的依據。
生產量的變化會直接影響各種間接成本。兩班制作業比一班制需要較多的精力。三班制需要更多。
相反地，無論生產量多寡，固定間接成本相對地維持不變。在生產高或生產低時，經理和大部分的文書人員仍然在發薪名單上。草皮維護不必顧及生產量。設備折舊成本是時間的作用，與生產量無關。生產量通常不會影響研發成本。所有的公司的標準成本計算都包含固定成本。產品成本裡固定間接成本的比例銷售量會隨著產業不同而改變。公司需要將主要的投資在工廠設備，像是自動化機器和半導體製造都是較易改變生產量的。
為了維持一定的獲利，供應商賣出產品的價格一定要能打平成本並且有合理的利潤。定價的時候，供應商應該預測每年的生產(或銷售)量，並且納入年度計畫固定成本。這會使固定成本的總額打平所有產品的銷售額。舉例來說，假設供應商預估需要1000個零件並計畫在會計年度有1000元的固定間接成本。供應商則會分配一元的銷售額，讓每個零件售出時能夠打平固定間接成本。
如果供應商製造銷售1200個零件而不是1000個零件會怎樣呢？假設不需要多餘的能力，供應商不會有任何額外的固定成本可以多負荷200個零件。1000元的固定成本被吸收為1200個零件。將1000元分成1200個零件等於一個零件0.83元，而不是1元—額外的0.17元利潤和17%的產品成本縮減。如果您的公司是個別或主要的客戶，您有足夠的立場能夠要求降低價格。即使您不是主要的客戶，您的訂購也讓供應商增加銷售量，所以您能夠合理的要求降低價格。
不要過度貪婪或要求太多。你要知道供應商可能需要填補其他營運計畫造成的成本缺口。供應商希望你的企業有足夠的利潤以便日後再投資是很重要的。至於額外的雙贏動機，如果你有意願繼續對你的客戶降低價格，你更進一步提升你的市場佔有率，增加額外的銷售以及降低雙方的價格和獲得較高的利潤。
本文資料來源取材自APICS e-NEWS
取自 “COMMUNITIES OF PRACTICE” 乙文
原作者Terry Finefrock, CPIM
匯豐汽車導入數位學習 開花結果
在本土汽車產業中，匯豐汽車「專業、服務」的清晰形象，一直市立族汽車市場主要原因。去年，受雙卡風暴，汽車銷售量連續兩年下滑，但匯豐汽車下滑幅度最小。究其原因，匯豐汽車長期投入人才培訓，所產生效應逐漸浮現市場，即使是不景氣的當口，受到市場影響層面也相當有限。
匯豐汽車在人才培訓上，眼光不僅獨到而且還很先進。四年前，匯豐就領先同業，率先推動e-learning展開人才培育計畫，從第一線的銷售人員開始，到負責後端維修人員，「e-learning」都是必修的課程。四年來在公司大力推動下，e-learning逐步在企業內部開花結果，「數位學習」也成為每一位員工生活及工作的一部份。
問：人才培訓對匯豐汽車在市場行銷的重要性為何？訴求以數位學習培訓人才最大的效益何在？
答：對汽車產業而言，人才的培訓是競爭力的來源，不管是銷售人員或維修人員都與消費者接觸的第一線，消費者對匯豐的印象都決定在「這一刻」。留住優秀人才、降低人才流動率，都是匯豐能夠競局市場、提供專業服務的重要武器。
由於很多基礎教育訓練是不斷反覆，這些例行基礎課程若動用到資深員工親自授課，是相當不符合效益。導入e-learning的好處是一些基礎課程只要透過電腦就可以完成學習，高難度的課程在由資深員工親自授課。甚至對一些保養廠新進的實習生而言，透過e-learning，可以讓這些新實習員先在學校學習基本技能與知識，同時也藉瞭解公司文化，協助早點進入狀況。
經濟日報 96/4/26
匯豐汽車在人才培訓上，眼光不僅獨到而且還很先進。四年前，匯豐就領先同業，率先推動e-learning展開人才培育計畫，從第一線的銷售人員開始，到負責後端維修人員，「e-learning」都是必修的課程。四年來在公司大力推動下，e-learning逐步在企業內部開花結果，「數位學習」也成為每一位員工生活及工作的一部份。
問：人才培訓對匯豐汽車在市場行銷的重要性為何？訴求以數位學習培訓人才最大的效益何在？
答：對汽車產業而言，人才的培訓是競爭力的來源，不管是銷售人員或維修人員都與消費者接觸的第一線，消費者對匯豐的印象都決定在「這一刻」。留住優秀人才、降低人才流動率，都是匯豐能夠競局市場、提供專業服務的重要武器。
由於很多基礎教育訓練是不斷反覆，這些例行基礎課程若動用到資深員工親自授課，是相當不符合效益。導入e-learning的好處是一些基礎課程只要透過電腦就可以完成學習，高難度的課程在由資深員工親自授課。甚至對一些保養廠新進的實習生而言，透過e-learning，可以讓這些新實習員先在學校學習基本技能與知識，同時也藉瞭解公司文化，協助早點進入狀況。
經濟日報 96/4/26
專案管理獨派觀點：問題在管理
專案規模過大，方向錯誤或尾大不掉，上層主管當然是主因，但有時公司同事往往也脫不了干係。
現代的企業的組織規劃，大多數的假設，都是各部門彼此分工，然後部門與部門之間會互助合作，共同為了追求公司最大的利益為主。然而由於觀點的不同，以及個人利益的考量，部門之間，常常會彼此互相鬥爭，互推工作，彼此搶功，交相攻詰，而非互助合作。
軟體專案管理最常遇到、最難以處理的，都是一些與技術無關的問題。真正因為技術難題造成的瓶頸不是沒有，不過比例上並不高。大多數的問題都是管理問題。錯誤的決策，錯誤的管理方式，常常是造成專案失敗一個很重要，甚至最重要的因素。
而在管理問題裡面，隨著大家對專案管理日益重視，跟開發流程有關的問題，包含各項專案開發的步驟應該要怎麼進行，每個步驟應該要產生那些文件，文件要怎麼進行版本控制，怎麼進行建構管理(configuration management)，專案開發與管理工具要怎麼運用，這些比較偏向技術面的理論，瞭解的人就越來越多了。很多原本不知道要追蹤defect (開發時所遇到的問題)的人，也從實戰中，慢慢體會應該要這樣做比較有效率了。
然而，有很多問題的根源，是導源於錯誤的認知以及心態想法上的誤解。這部份所造成的問題，影響就會非常深遠。遇到這種情況，我們通常就以『專案管理沒有做好』，這樣子一句話帶過去，以致於相同的錯誤，其實不斷地在發生。如果你沒有仔細推敲事情背後所發生的原因，以及借重前人所留下來的經驗，歷史就會不斷地重演。
為什麼會有一個與預期相反的結果？為什麼老闆願意授權，可是專案到後來還是死得很難看？公司沒有賺到應有的利潤，反倒賠到脫褲子？這裡面的問題倒底在那裡？所有的這些主管，到底應該要負擔什麼樣的責任？我們又要如何預防類似的情節不斷地在公司裡面出現？
特別是當你在一個組織裡面待久了，你會發現，模式近似的事情，會不斷地重演。這並不是因為所有的專案都是這個樣子的，而是因為這些應該要負責的主管，一直都是沿襲著既有相同的觀念在進行管理。如此一來，相同的場景，就會在不同的專案中，不斷重複的出現。
作者為資深工程師及軟體開發專案經理，經常撰寫軟體專案的文章，作品散見於資訊論壇網站及其個人部落格中，著有《在公牛身上擠奶》一書。
閱讀原文，請至
http://taiwan.cnet.com/enterprise/technology/0,2000062852,20103313,00.htm
現代的企業的組織規劃，大多數的假設，都是各部門彼此分工，然後部門與部門之間會互助合作，共同為了追求公司最大的利益為主。然而由於觀點的不同，以及個人利益的考量，部門之間，常常會彼此互相鬥爭，互推工作，彼此搶功，交相攻詰，而非互助合作。
軟體專案管理最常遇到、最難以處理的，都是一些與技術無關的問題。真正因為技術難題造成的瓶頸不是沒有，不過比例上並不高。大多數的問題都是管理問題。錯誤的決策，錯誤的管理方式，常常是造成專案失敗一個很重要，甚至最重要的因素。
而在管理問題裡面，隨著大家對專案管理日益重視，跟開發流程有關的問題，包含各項專案開發的步驟應該要怎麼進行，每個步驟應該要產生那些文件，文件要怎麼進行版本控制，怎麼進行建構管理(configuration management)，專案開發與管理工具要怎麼運用，這些比較偏向技術面的理論，瞭解的人就越來越多了。很多原本不知道要追蹤defect (開發時所遇到的問題)的人，也從實戰中，慢慢體會應該要這樣做比較有效率了。
然而，有很多問題的根源，是導源於錯誤的認知以及心態想法上的誤解。這部份所造成的問題，影響就會非常深遠。遇到這種情況，我們通常就以『專案管理沒有做好』，這樣子一句話帶過去，以致於相同的錯誤，其實不斷地在發生。如果你沒有仔細推敲事情背後所發生的原因，以及借重前人所留下來的經驗，歷史就會不斷地重演。
為什麼會有一個與預期相反的結果？為什麼老闆願意授權，可是專案到後來還是死得很難看？公司沒有賺到應有的利潤，反倒賠到脫褲子？這裡面的問題倒底在那裡？所有的這些主管，到底應該要負擔什麼樣的責任？我們又要如何預防類似的情節不斷地在公司裡面出現？
特別是當你在一個組織裡面待久了，你會發現，模式近似的事情，會不斷地重演。這並不是因為所有的專案都是這個樣子的，而是因為這些應該要負責的主管，一直都是沿襲著既有相同的觀念在進行管理。如此一來，相同的場景，就會在不同的專案中，不斷重複的出現。
作者為資深工程師及軟體開發專案經理，經常撰寫軟體專案的文章，作品散見於資訊論壇網站及其個人部落格中，著有《在公牛身上擠奶》一書。
閱讀原文，請至
http://taiwan.cnet.com/enterprise/technology/0,2000062852,20103313,00.htm
2007-05-30
建立高品質學習型組織
重視品質的企業一定是學習型組織，在樂於學習的企業文化下，領導人鼓勵員工腦力激盪，不斷挑戰既有規範，塑造學習文化。員工在充分授權的環境下，視品質訓練為工作的一部分，全力以赴，品質自然不斷提升。
以下是最佳實務企業取採的做法：
塑造學習型組織：「學習型組織」的概念近年相當盛行，要成為學習型組織，企業必須以學習的心態面對各種情況，並設定清楚的學習目標。理想上，學習型文化至少應包含：訓練資源中心、專家指導員工、師徒計畫、橫向學習、工作輪替或工作交換計畫、腦力激盪會議、員工建議制度， 以及有效記錄客戶意見的制度。
培養員工品質思維：訓練對企業競爭情勢及績效的影響，並不容易量化，不過美國訓練與發展協會曾對540家組織進行隨機問卷調查，結果顯示員工平均訓練支出較高的企業，在員工滿意度、留職率、產品及服務品質、客戶滿意度、銷售額及獲利力等方面，都有比較好的表現。
頂尖企業的員工大多瞭解Pareto圖表、因果分析、頻率分佈圖、柱狀圖等基本品質工具。可以透過傳統上課方式、工作中指導、共同解決問題，讓品質工具應用在日常遭遇的問題上。
積極的企業甚至會提供結合文字、視訊、語音及不同訓練技術的多媒體訓練教材。企業推動品質訓練，必須掌握以下幾點，才能產生最大效益：
悆教育管理階層，讓他們了解公司的品質理念、效益、障礙，以及如何使用品質工具。
悆中階主管也需接受類似的訓練，唯其內容較偏工具的運用，而非策略性規劃。
悆訓練技術及生產人員解決問題的能力，以及如何使用量化工具。
悆內部指導員及約聘訓練人員的訓練應包括：了解企業的品質理念、使用品質工具、解決問題及溝通的技巧等。他們在導入計畫前會先提供員工訓練，扮演品質改善團隊的指導員、提供新的課程並訓練新進人員。
建立品質職能模型：所謂職能是指員工應用在工作上的種種知識、技能及才能。職能與傳統工作說明的差別在於，前者著重如何有效率地執行工作，而不只是做什麼。換言之，工作說明只描述特定的任務，職能則包含員工有形、無形的能力。
職能模型是企業品質管理很有用的工具，它能協助員工面對新的挑戰，並了解最新的品質技能。建立職能模型，要先詳列現有職能，再定義不同層級的最佳職能項目（包括組織層級的職能、部門層級的職能和特定工作的職能）。
例如，一般人常抱怨財務人員所受的訓練過於狹隘及偏重技術性，職能發展即能協助財務人員了解公司主要品質驅動要素，使其能從策略角度了解企業、更具創意地解決問題，並協助其他部門迅速解決品質瓶頸。
確保供應商品質：供應商所具備的彈性與技能，也是企業品質能否提升的關鍵之一。因為供應商所供應的原料及零件若無法符合高標準，製造商便無法生產出世界級的產品。
因此，許多企業與供應商合作之前，會先確認其品質能力，包括審查對方的品質程序，或要求出示品質認證等。有些製造商甚至對供應商進行品質教育，以確保一致的品質觀念及標準。
（作者是資誠會計師事務所所長，本文參考資誠全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【經濟日報／薛明玲】
【2007/05/11 經濟日報】@ http://udn.com/
以下是最佳實務企業取採的做法：
塑造學習型組織：「學習型組織」的概念近年相當盛行，要成為學習型組織，企業必須以學習的心態面對各種情況，並設定清楚的學習目標。理想上，學習型文化至少應包含：訓練資源中心、專家指導員工、師徒計畫、橫向學習、工作輪替或工作交換計畫、腦力激盪會議、員工建議制度， 以及有效記錄客戶意見的制度。
培養員工品質思維：訓練對企業競爭情勢及績效的影響，並不容易量化，不過美國訓練與發展協會曾對540家組織進行隨機問卷調查，結果顯示員工平均訓練支出較高的企業，在員工滿意度、留職率、產品及服務品質、客戶滿意度、銷售額及獲利力等方面，都有比較好的表現。
頂尖企業的員工大多瞭解Pareto圖表、因果分析、頻率分佈圖、柱狀圖等基本品質工具。可以透過傳統上課方式、工作中指導、共同解決問題，讓品質工具應用在日常遭遇的問題上。
積極的企業甚至會提供結合文字、視訊、語音及不同訓練技術的多媒體訓練教材。企業推動品質訓練，必須掌握以下幾點，才能產生最大效益：
悆教育管理階層，讓他們了解公司的品質理念、效益、障礙，以及如何使用品質工具。
悆中階主管也需接受類似的訓練，唯其內容較偏工具的運用，而非策略性規劃。
悆訓練技術及生產人員解決問題的能力，以及如何使用量化工具。
悆內部指導員及約聘訓練人員的訓練應包括：了解企業的品質理念、使用品質工具、解決問題及溝通的技巧等。他們在導入計畫前會先提供員工訓練，扮演品質改善團隊的指導員、提供新的課程並訓練新進人員。
建立品質職能模型：所謂職能是指員工應用在工作上的種種知識、技能及才能。職能與傳統工作說明的差別在於，前者著重如何有效率地執行工作，而不只是做什麼。換言之，工作說明只描述特定的任務，職能則包含員工有形、無形的能力。
職能模型是企業品質管理很有用的工具，它能協助員工面對新的挑戰，並了解最新的品質技能。建立職能模型，要先詳列現有職能，再定義不同層級的最佳職能項目（包括組織層級的職能、部門層級的職能和特定工作的職能）。
例如，一般人常抱怨財務人員所受的訓練過於狹隘及偏重技術性，職能發展即能協助財務人員了解公司主要品質驅動要素，使其能從策略角度了解企業、更具創意地解決問題，並協助其他部門迅速解決品質瓶頸。
確保供應商品質：供應商所具備的彈性與技能，也是企業品質能否提升的關鍵之一。因為供應商所供應的原料及零件若無法符合高標準，製造商便無法生產出世界級的產品。
因此，許多企業與供應商合作之前，會先確認其品質能力，包括審查對方的品質程序，或要求出示品質認證等。有些製造商甚至對供應商進行品質教育，以確保一致的品質觀念及標準。
（作者是資誠會計師事務所所長，本文參考資誠全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【經濟日報／薛明玲】
【2007/05/11 經濟日報】@ http://udn.com/
2007-05-29
E024 及時生產(JIT) V
E024 及時生產(JIT) V 課程簡介：
豐田及時生產（JIT）的管理哲學視供應商為在外的工廠及長期夥伴，此點與傳統買賣雙方視對方為短期的關係不同。及時生產在供應商的管理強調穩定的品質，縮短交期，持續降低成本以及供應商的評鑑考核等。
本課程討論豐田及時生產（JIT）對供應商管理在實務上的一些理念和作法。
##CONTINUE##
課程單元：
單元一：零庫存的迷思
單元二：供應商的關係建立
單元三：供應商的品質管理
單元四：供應商交貨排程與運輸
單元五：供應商運輸方式
單元六：供應商評選與評鑑
單元七：結語及討論
課程長度：約 1 小時 50分鐘
>>點此進入本課程 >>點此瀏覽其他課程 >>點此進入安瑟e學苑
上完本課程有任何的問題或心得嗎？歡迎回應本文，提出您的問題，或將您的收穫跟大家分享。
豐田及時生產（JIT）的管理哲學視供應商為在外的工廠及長期夥伴，此點與傳統買賣雙方視對方為短期的關係不同。及時生產在供應商的管理強調穩定的品質，縮短交期，持續降低成本以及供應商的評鑑考核等。
本課程討論豐田及時生產（JIT）對供應商管理在實務上的一些理念和作法。
##CONTINUE##
課程單元：
單元一：零庫存的迷思
單元二：供應商的關係建立
單元三：供應商的品質管理
單元四：供應商交貨排程與運輸
單元五：供應商運輸方式
單元六：供應商評選與評鑑
單元七：結語及討論
課程長度：約 1 小時 50分鐘
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上完本課程有任何的問題或心得嗎？歡迎回應本文，提出您的問題，或將您的收穫跟大家分享。
2007-05-14
數位學習 讓學習曲線不落地
【經濟日報／本文由資策會數位教育研究所提供】
生產不織布的新麗企業2005年全面啟動「五年營業額倍增願景計畫」，隨時隨地都可進行的數位學習，成為培育海外高階經理人的最佳管道，猶如海外據點的人才輸送帶。
新麗執行副總經理簡瑞瑞指出，不織布產品膨鬆，很占體積，為了節省運費，新麗在全球多點布局，採取就地交貨、銷售的「就近供應」策略，目前在全球共有16個據點，每在海外設立新點，就要從台灣輸出管理人才，因此培育海外高階經營管理人才，顯得格外重要。
新麗企業員工平均年齡約40歲，因為在全球廠區導入企業資源規劃（ERP）系統，公司e化程度很高，在積極擁抱數位學習後，對公司的學習文化產生很大衝擊，甚至還有員工在討論區上說數位學習有如「教育的曙光」，讓負責推動數位學習的高層主管十分感動。
新麗總管理處協理陳淑貞表示，實施數位學習後，不但新人訓練時間由三個月大幅縮短到一個月，新人留任率更由40%迅速增加到70%；尤其是實體和線上的工安課程效益擴散，包含海外公司，職災率從3%降為1%，是導入數位學習的最大收穫。
新麗推動數位學習，從啟動到完成建置，一直是公司的話題。展開數位學習第一周便有近60%學員上課；「平台命名」活動投票率高達97%；「學習達人」活動點閱率高達2,100人次。更有學員在學習社群的討論區留言：「有了追蹤機制的學習討論區，一改我從前課堂上不敢發問的毛病，不但充分學習，更得到了尊重」，在在顯示大家對e-Learning的高度期待與信心。
「換上數位學習課程後，可以利用自己有空的時間學習，老師不會跑掉，課程也不會跑掉，我覺得這是最棒的地方！」新麗資訊部周慶雲肯定數位學習的時間彈性，資訊部經理梁騰明則對標準化的課程印象深刻。
新麗特別標榜「學習曲線不落地」概念，以教室和線上混合學習方式，配合受訓後的行為評鑑，促使學習動機引發的學習曲線不斷上升至最高點，直到產生工作績效為止。例如，上班第一天廠區人員必上的工安課程，課後有口頭及動作驗收評分；其他的工作目標設定課程、公司／產品簡介課程等，上完課馬上就要作業或簡報，讓員工的學習情緒高昂，永不落地。
簡瑞瑞表示，數位學習是新麗的人才培育大計，她預期到2008年底全球據點的新人訓練費用，每年至少可節省新台幣200萬元以上。
新麗不僅要將第一階段成果複製、擴散到海外各據點，更要結合政府及數位產業的相關資源，繼續推動第二、第三階段的經營管理人才養成，以及專業職能評鑑與培訓工程，進而達成企業的願景。
【2007/05/14 經濟日報】
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