E026 及時生產(JIT) VII 課程簡介：
本課程說明討論導入JIT時的一些步驟，以及企業組織的改變。在導入JIT時高階主管的承諾是成功的關鍵，組織專案團隊展開導入的各項步驟，同時也要改變傳統使用之績效評估之方式。除了講課以外，還包括課前測驗，課後討論以及心得分享等。
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課程單元：
單元一：導入JIT的步驟-高階主管的承諾
單元二：成立專案團隊
單元三：績效評估之改變
單元四：導入JIT的改變
單元五：結語及討論
課程長度：約 1 小時
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2007-09-04
2007-07-30
存貨增加的原因
一般而言，存貨會增加的原因如下：
1. 預測不準
2. 客戶訂單變更，取消或延後部分訂單
3. 採購的前置時間太長
4. 工程變更太多
5. 設計能力不足或不良
6. 製程品質不良，良率低，損耗率高
7. 客戶退貨(RMA)
8. 生產週期太長，從投料到產出的時間太長
9. 內部作業流程太長，從客戶訂單到出貨的流程繁煩，太多人為的批核、管制
10. 產品壽命週期短
11. 產品多種少量
12. 缺乏良好的資訊整合系統，例如：MRP、ERP、SCM
13. 整備、換線的時間過長
14. 內部跨部門的溝通及整合性差
15. 料帳的資料不準
16. 高階主管缺乏明確的方向
17. 缺乏適當的績效評估，或績效評估造成衝突
18. 缺乏良好的制度及流程管制
19. 銷售與生產的協調不佳，各行其是
20. 管理人員缺乏適當的專業知識
21. 整個組織的穩定性差，有太多的意外
22. 組織的反應應變能力差
23. 整個組織缺乏一個明確和一致性的目標和策略
24. 缺乏共同信仰的企業文化和落實
25. 強調大批量生產或採購
曾渙釗 安瑟管理顧問公司提供 www.anser.com.tw
豐田生產模式 標竿學習典範
豐田生產模式(Toyota Production System, 簡稱TPS)，是一種「多樣少量」的生產概念，簡言之就是「必要的產品，在必要的時間生產必要的量」，其最核心的精神，就是隨時隨地反省、檢討如何將人力、物力、時間、動作等的浪費，將浪費降至最低。
於是，及時作業流程(Just-in-time)、目視管理立即呈現問題的看板(Kanban)系統、只生產及庫存必要的量以減少浪費的種類方法與手段，成為TPS的主要內涵。
推動TPS的最大目的在於徹底排除浪費，所強調的是「全員參與、及時發現問題並解決問題、由基層人員制訂及修改操作標準、徹底努力降低成本、敢於否定過去放眼未來」的經營策略。藉由持續不斷的改善，一以貫之的堅持，以最低成本做出最好的產品。
文/許文俊 （中國生產力中心策略規劃組經理）
文章引用於經濟日報 96/02/25
寓教於樂蛙蛙樂園展示台灣數位內容水準
（中央社記者林琳紐約十六日專電）台灣國立自然科學博物館初次參賽「美國博物館協會」的繆斯獎，就以委請「頑石創意股份有限公司」製作的「蛙蛙樂園」獲得遊戲類的銀牌獎，展示台灣數位內容方面的高水準。
「頑石創意」結合遊戲傳達科學教育內容獲得評審的讚譽。美國史密森尼自然歷史博物館的評審指出，「蛙蛙樂園」可愛的設計讓孩童及成人都會感到好奇，從遊戲導引他們發掘台灣生態環境蛙類的生活。
評審認為，以真實世界取材的蛙類影片混合卡通造型的蛙群，展現蛙類成長過程，創意十足。這項國立自然科學博物館「兒童數位博物館」的線上遊戲寓教於樂，讓上線玩遊戲的人可以學到「蛙的成長」、「蛙的家」和「蛙的家庭」，介紹了台灣十一種蛙類。
「頑石創意」行銷企畫李靜雅表示，頑石承製博物館專案，已成功地將多媒體導入數位出版典藏、數位學習、數位遊戲、電腦動畫及展示設計等。
「蛙蛙樂園」於二零零六年完成，目前中文版已上線，未來英文版也將上線。中文版遊戲可在國立自然科學博物館的「兒童數位博物館」裡線上體驗。
再度參加競賽的國立故宮博物院，今年以「米芾的書畫世界」得到線上呈現金牌獎。
美國博物館協會於十四日至十八日在芝加哥的麥考米克中心舉行年會。
協會的「媒體與科技專門常務委員會」主辦的繆斯獎今年是第十八屆，共有十個項目，包括：語音及影像導覽、多媒體裝置、延伸經驗、線上呈現、遊戲類、推廣宣傳、互動、教學及延伸服務、詮釋性互動裝置及影片。
今年共有兩百多件北美、歐洲、澳大利亞及亞洲博物館送出的作品參賽。
文章引用於 960516
更新日期:2007/05/16 14:59
2007-07-10
模組廠要賺 庫存控管最關鍵
分析記憶卡的製造成本結構（Bill of Materials，BOM），記憶卡其實是個有利可圖的NAND應用商品，由於NAND晶片跌價速度夠快，至記憶卡反應元件降價幅度而調降價格的時間，大致上有三個月的前置期，理論上模組廠生產記憶卡的毛利率也有三成左右空間。不過模組廠之所以毛利率不佳，原因就在手中NAND庫存跌價問題，金士頓創辦人暨副總裁孫大衛就說，模組廠要賺錢只有一個難度，如何去有效控管手中的記憶體庫存。
毛利率應有三成
以目前主流的一GB快閃記憶卡製造成本來推算，包括封測的NAND晶片佔成本比重約在七○％至八○％，記憶卡另一個心臟╴控制晶片，在多家業者大舉投入導致連串殺價後，控制IC及電路板的整合報價已降至一美元以下，佔記憶卡成本約五％至八％。再加計連接器、組裝費、及部份規格卡片需要支付的授權費後，製造成本約在八．五美元至十三美元間，與現在平均十五美元至十八美元的市價比較，毛利率至少可維持在三成上下。
理論上記憶卡出貨愈大，獲利能力應愈好，但實際上各家業者的毛利率卻維持在一○％上下，原因就在於模組廠手中的NAND庫存，一直面臨沉重跌價損失壓力。
模組業者指出，取得完成封測的NAND晶片，到進廠進行記憶卡封裝，大致上需要四週至六週前置時間，記憶卡封裝及測試，則需一週至二週的時間，加上最後出貨至通路或零售據點的時間也需要一週左右時間，等於模組廠在取得NAND晶片至完成記憶卡出貨，需時六週至九週的前置期。而這段期間內，NAND晶片及記憶卡價格卻天天在波動，一旦將這些變動及機會成本列入，模組廠獲利自然被大幅壓縮。
庫存面臨跌價損失
以近二個月內的市況變化為例，十二月單顆八Gb NAND顆粒價格仍高居十一美元至十二美元，若以當時的NAND收購價格直接計算記憶卡出貨成本，一GB的記憶卡製造成本至少也要十四美元至十六美元，當時市價約在十八美元至二十美元，獲利其實很不錯。但加計至少六週的變動及機會成本，市價只能賣到十五美元至十八美元，毛利率自然大縮水。
所以如何管控庫存，就成為模組廠營運最重要的課題。全球最大模組廠金士頓近年來營收及獲利快速成長，穩居全球模組廠龍頭寶座，很重要的一點就是金士頓對記憶體庫存有很好的管控能力，孫大衛說過，模組廠的經營很簡單，只要把庫存問題控制好，把跌價壓力降到最低，就是成功的模組廠。
金士頓模式可學習
以金士頓為例，不論採購量是否大到足夠要求DRAM廠及NAND業者給予相當折扣，金士頓在全球建立的生產鏈整合模式，一直是國內模組廠學習的地方。金士頓轉投資封測廠力成，所以有能力直接向記憶體廠採購晶圓，透過省下晶片封測成本方式來壓低模組生產成本，力成也可成為金士頓庫存的緩充點（buffer）；同時，金士頓在全球各地擁有營運及生產據點，可根據各市場的模組價格配貨，將較低價晶片送至高售價地區製造銷售，提升本身毛利率。
孫大衛說過，當初投資力成只是單純想建立完整生產鏈，可以買記憶體晶圓自己做，把物流及晶片成本降低。而金士頓自一九九九年買進力成股權，最後成為力成最大股東，而後力成上市後股價飆上百元，成為國內封測廠獲利最佳的公司。金士頓的營運模式成為國內模組廠效法對象，威剛已結合國內業者成立坤遠，群聯則挾NAND供應商之力成立群豐，未來模組廠與封測廠結合營運，將成模組廠追求獲利的重要營運模式。
文章引用於 工商時報 A6/產業關聯 【涂志豪】 2007/01/18
毛利率應有三成
以目前主流的一GB快閃記憶卡製造成本來推算，包括封測的NAND晶片佔成本比重約在七○％至八○％，記憶卡另一個心臟╴控制晶片，在多家業者大舉投入導致連串殺價後，控制IC及電路板的整合報價已降至一美元以下，佔記憶卡成本約五％至八％。再加計連接器、組裝費、及部份規格卡片需要支付的授權費後，製造成本約在八．五美元至十三美元間，與現在平均十五美元至十八美元的市價比較，毛利率至少可維持在三成上下。
理論上記憶卡出貨愈大，獲利能力應愈好，但實際上各家業者的毛利率卻維持在一○％上下，原因就在於模組廠手中的NAND庫存，一直面臨沉重跌價損失壓力。
模組業者指出，取得完成封測的NAND晶片，到進廠進行記憶卡封裝，大致上需要四週至六週前置時間，記憶卡封裝及測試，則需一週至二週的時間，加上最後出貨至通路或零售據點的時間也需要一週左右時間，等於模組廠在取得NAND晶片至完成記憶卡出貨，需時六週至九週的前置期。而這段期間內，NAND晶片及記憶卡價格卻天天在波動，一旦將這些變動及機會成本列入，模組廠獲利自然被大幅壓縮。
庫存面臨跌價損失
以近二個月內的市況變化為例，十二月單顆八Gb NAND顆粒價格仍高居十一美元至十二美元，若以當時的NAND收購價格直接計算記憶卡出貨成本，一GB的記憶卡製造成本至少也要十四美元至十六美元，當時市價約在十八美元至二十美元，獲利其實很不錯。但加計至少六週的變動及機會成本，市價只能賣到十五美元至十八美元，毛利率自然大縮水。
所以如何管控庫存，就成為模組廠營運最重要的課題。全球最大模組廠金士頓近年來營收及獲利快速成長，穩居全球模組廠龍頭寶座，很重要的一點就是金士頓對記憶體庫存有很好的管控能力，孫大衛說過，模組廠的經營很簡單，只要把庫存問題控制好，把跌價壓力降到最低，就是成功的模組廠。
金士頓模式可學習
以金士頓為例，不論採購量是否大到足夠要求DRAM廠及NAND業者給予相當折扣，金士頓在全球建立的生產鏈整合模式，一直是國內模組廠學習的地方。金士頓轉投資封測廠力成，所以有能力直接向記憶體廠採購晶圓，透過省下晶片封測成本方式來壓低模組生產成本，力成也可成為金士頓庫存的緩充點（buffer）；同時，金士頓在全球各地擁有營運及生產據點，可根據各市場的模組價格配貨，將較低價晶片送至高售價地區製造銷售，提升本身毛利率。
孫大衛說過，當初投資力成只是單純想建立完整生產鏈，可以買記憶體晶圓自己做，把物流及晶片成本降低。而金士頓自一九九九年買進力成股權，最後成為力成最大股東，而後力成上市後股價飆上百元，成為國內封測廠獲利最佳的公司。金士頓的營運模式成為國內模組廠效法對象，威剛已結合國內業者成立坤遠，群聯則挾NAND供應商之力成立群豐，未來模組廠與封測廠結合營運，將成模組廠追求獲利的重要營運模式。
文章引用於 工商時報 A6/產業關聯 【涂志豪】 2007/01/18
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