供應鏈管理焦點：降低價格

COMMUNITIES OF PRACTICE實施團隊

不要貪婪：找出雙贏的解決方案 與供應商討論降低價格根本不用考慮會有雙贏的機會。如果降價達成協議，很顯然地，如果買家贏，供應商則輸！但是有些情況下，降低價格也可以讓雙方都獲利。不幸的是，沒幾個買家能夠發現議價的機會。
這個機會出現在供應商使用標準成本系統讓實際銷售超過年度商務計畫的時候。如果是上市交易，季報告會宣布那樣的情況。
標準成本系統設定原料、人力和間接費用的標準，接著經理會當作決定產品銷售價格的依據。
生產量的變化會直接影響各種間接成本。兩班制作業比一班制需要較多的精力。三班制需要更多。
相反地，無論生產量多寡，固定間接成本相對地維持不變。在生產高或生產低時，經理和大部分的文書人員仍然在發薪名單上。草皮維護不必顧及生產量。設備折舊成本是時間的作用，與生產量無關。生產量通常不會影響研發成本。所有的公司的標準成本計算都包含固定成本。產品成本裡固定間接成本的比例銷售量會隨著產業不同而改變。公司需要將主要的投資在工廠設備，像是自動化機器和半導體製造都是較易改變生產量的。
為了維持一定的獲利，供應商賣出產品的價格一定要能打平成本並且有合理的利潤。定價的時候，供應商應該預測每年的生產(或銷售)量，並且納入年度計畫固定成本。這會使固定成本的總額打平所有產品的銷售額。舉例來說，假設供應商預估需要1000個零件並計畫在會計年度有1000元的固定間接成本。供應商則會分配一元的銷售額，讓每個零件售出時能夠打平固定間接成本。
如果供應商製造銷售1200個零件而不是1000個零件會怎樣呢？假設不需要多餘的能力，供應商不會有任何額外的固定成本可以多負荷200個零件。1000元的固定成本被吸收為1200個零件。將1000元分成1200個零件等於一個零件0.83元，而不是1元—額外的0.17元利潤和17%的產品成本縮減。如果您的公司是個別或主要的客戶，您有足夠的立場能夠要求降低價格。即使您不是主要的客戶，您的訂購也讓供應商增加銷售量，所以您能夠合理的要求降低價格。
不要過度貪婪或要求太多。你要知道供應商可能需要填補其他營運計畫造成的成本缺口。供應商希望你的企業有足夠的利潤以便日後再投資是很重要的。至於額外的雙贏動機，如果你有意願繼續對你的客戶降低價格，你更進一步提升你的市場佔有率，增加額外的銷售以及降低雙方的價格和獲得較高的利潤。
　

本文資料來源取材自APICS e-NEWS
取自 “COMMUNITIES OF PRACTICE” 乙文
原作者Terry Finefrock, CPIM

匯豐汽車導入數位學習 開花結果

在本土汽車產業中，匯豐汽車「專業、服務」的清晰形象，一直市立族汽車市場主要原因。去年，受雙卡風暴，汽車銷售量連續兩年下滑，但匯豐汽車下滑幅度最小。究其原因，匯豐汽車長期投入人才培訓，所產生效應逐漸浮現市場，即使是不景氣的當口，受到市場影響層面也相當有限。

匯豐汽車在人才培訓上，眼光不僅獨到而且還很先進。四年前，匯豐就領先同業，率先推動e-learning展開人才培育計畫，從第一線的銷售人員開始，到負責後端維修人員，「e-learning」都是必修的課程。四年來在公司大力推動下，e-learning逐步在企業內部開花結果，「數位學習」也成為每一位員工生活及工作的一部份。

問：人才培訓對匯豐汽車在市場行銷的重要性為何？訴求以數位學習培訓人才最大的效益何在？

答：對汽車產業而言，人才的培訓是競爭力的來源，不管是銷售人員或維修人員都與消費者接觸的第一線，消費者對匯豐的印象都決定在「這一刻」。留住優秀人才、降低人才流動率，都是匯豐能夠競局市場、提供專業服務的重要武器。
由於很多基礎教育訓練是不斷反覆，這些例行基礎課程若動用到資深員工親自授課，是相當不符合效益。導入e-learning的好處是一些基礎課程只要透過電腦就可以完成學習，高難度的課程在由資深員工親自授課。甚至對一些保養廠新進的實習生而言，透過e-learning，可以讓這些新實習員先在學校學習基本技能與知識，同時也藉瞭解公司文化，協助早點進入狀況。


經濟日報 96/4/26

專案管理獨派觀點：問題在管理

專案規模過大，方向錯誤或尾大不掉，上層主管當然是主因，但有時公司同事往往也脫不了干係。

現代的企業的組織規劃，大多數的假設，都是各部門彼此分工，然後部門與部門之間會互助合作，共同為了追求公司最大的利益為主。然而由於觀點的不同，以及個人利益的考量，部門之間，常常會彼此互相鬥爭，互推工作，彼此搶功，交相攻詰，而非互助合作。

軟體專案管理最常遇到、最難以處理的，都是一些與技術無關的問題。真正因為技術難題造成的瓶頸不是沒有，不過比例上並不高。大多數的問題都是管理問題。錯誤的決策，錯誤的管理方式，常常是造成專案失敗一個很重要，甚至最重要的因素。

而在管理問題裡面，隨著大家對專案管理日益重視，跟開發流程有關的問題，包含各項專案開發的步驟應該要怎麼進行，每個步驟應該要產生那些文件，文件要怎麼進行版本控制，怎麼進行建構管理(configuration management)，專案開發與管理工具要怎麼運用，這些比較偏向技術面的理論，瞭解的人就越來越多了。很多原本不知道要追蹤defect (開發時所遇到的問題)的人，也從實戰中，慢慢體會應該要這樣做比較有效率了。

然而，有很多問題的根源，是導源於錯誤的認知以及心態想法上的誤解。這部份所造成的問題，影響就會非常深遠。遇到這種情況，我們通常就以『專案管理沒有做好』，這樣子一句話帶過去，以致於相同的錯誤，其實不斷地在發生。如果你沒有仔細推敲事情背後所發生的原因，以及借重前人所留下來的經驗，歷史就會不斷地重演。

為什麼會有一個與預期相反的結果？為什麼老闆願意授權，可是專案到後來還是死得很難看？公司沒有賺到應有的利潤，反倒賠到脫褲子？這裡面的問題倒底在那裡？所有的這些主管，到底應該要負擔什麼樣的責任？我們又要如何預防類似的情節不斷地在公司裡面出現？

特別是當你在一個組織裡面待久了，你會發現，模式近似的事情，會不斷地重演。這並不是因為所有的專案都是這個樣子的，而是因為這些應該要負責的主管，一直都是沿襲著既有相同的觀念在進行管理。如此一來，相同的場景，就會在不同的專案中，不斷重複的出現。

作者為資深工程師及軟體開發專案經理，經常撰寫軟體專案的文章，作品散見於資訊論壇網站及其個人部落格中，著有《在公牛身上擠奶》一書。



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http://taiwan.cnet.com/enterprise/technology/0,2000062852,20103313,00.htm