以前的東西多到你不知道怎麼使用，滿出來的倉庫，過多的預算等等。現在的生意人卻必須錙銖必較，精打細算。在不如以往優渥的公司當高階主管的人一定會有辦法縮減預算，為了增加公司盈餘他們會從採購下手。
把錢花在刀口上 Spend right
跳脫採購方法，改善你的底線
Going beyond procurement tools to improve your bottom line
一位市場研究公司的研究主管Mickey North表示， 大部分的公司會先針對外部供應來源縮減預算。
當採購在組織裡越顯重要，相對的也有不同的名字代表更深的意義—支出管理和供應商關係管理都很受歡迎。兩者皆是描述產品和改善公司採購的相關活動。
Andrew Bartels(Forrester Research副總裁)表示，公司可以利用以下六個步驟降低預算管理。
ﾋ支出管理從支出分析開始：由公司負責購買的人及購買的東西下手！
ﾋ下一步則是供應商估價及辨認。在這個步驟，公司高階職員會檢查他們合作的供應商並決定他們是否要繼續合作。
ﾋ公司接下來會討論來源層面，專家會為了決定最好的價錢要求賣家競標。
ﾋ公司高階職員會和供應商制訂管理合約。在這裡，採購必須基於安全員工守則洽談合約內容。
ﾋ專家必須遵循訂單履約
ﾋ最後，發票必須查證並支付
Bartels表示，在支出管理圈裡，明確地採購扮演重要的腳色。自動化採購將紙本的東西放在網路上，讓員工可以直接到供應商的網站上找出他們需要的貨品，並且核對零件的價錢是否跟談定的價錢相同。這確實改善了以往寫便條給所有員工，然後期望他們會在3到6個月之後記得他們向供應商訂購及要求的折扣。更糟的是，員工根本不記得目錄在哪裡，最後他們就會急忙地到最近的辦公室用品商店以沒有優惠的方式購買貨品。
The tools 工具
公司領導人開始將支出管理列為企業核心程序，並且必須有效地橫跨公司。如此一來，便成了拓荒者，因為沒有那麼多的過程可以透過不同的部門及位置來實施。
Rizza表示，當公司不願接受小的持續改進的時候，公司將”大躍進”的觀點放在採購上，並且表現出一些普遍的特色。讓完全交易取代觀察採購，採購人員和供應商及工程師一起在新產品的介紹上奮鬥。公司的高階主管重新設計組織來支援新模型，讓型號從策略交易組織中減少，並且讓新產品更重要。這樣的改變需要工具和訓練。
公司有許多不同階層的自動化採購。Bartles說，規模越大的公司，通常會有一套包含許多模組的採購系統，好讓前面提到的六個步驟可以是先後完成。當公司規模越來越小，將越來越不需要使用這些工具。
Bartels認為，把電子化採購當成你全面性的需要那是很大的錯誤。
Ariba是提供支出管理方案的公司，他將電子化採購發展為管理所有預算的單一方案。KevinCostello(Ariba商務總裁)說，顧客常常以為管理預算只跟採購有關係。其中最重要的誤解脫離不了商品來源及技術。
‘”我們在2002年選擇深切了解支出管理過程” Costello 說。”我們［以幫助使用者為目標］了解全球組織的全面預算，了解如何從國外獲得零件？如何遵守？如何開發票及付款？還有如何取得後台資料讓你重回”支出迴路管理圈”？
Diebold在北俄亥俄州坎頓的總公司提供整合自助傳遞與安全系統的服務。他在全世界將近90個國家的代理商，雇用超過一萬四千名的員工。有時候，公司也會使用Ariba的來源方案。在2006年2月，Diebold的總裁提出挑戰全公司成本的計畫—在3年內減少1億元美的支出。
“我們知道在節省支出前的首要之務就是要了解我們到底在［花什麼錢］”，Diebold的企業支出管理經理Michael Rager說。”那是真正影響我們開始將支出管理當成方案的動力。”
過去，只知道依照Diebold的採購專業循規蹈矩的追溯支出。像是其他組織一般，Diebold的採購團對成員必須從應付帳款篩選資料；紀錄；和一些供應商的案例。
Rager引用扣件的例子。首先，如果有人欲接近工程師並且問他一個特別的扣件要價多少，那位工程師一定會叫發問者去問採購部門。Ariba的支出管理方案現在可以讓Diebled的工程師上線查閱一個扣件的價錢。此外，工程師還可以輸入表示扣件是否應該更有效或更有效率地購買。
正因為支出管理超越以往的採購，牽涉到全部的組織，包括工程、財務、會計、銷售及行銷。一個方案就可以幫助所有不同的部門藉由支出傳遞可靠的訊息。
“你不可以從之前的舊系統來實施”，Rager說。”他們資料豐富，但是訊息卻很貧乏…每個人都有很多資料。問題是取得資料並把他轉變為有用的訊息。
A different approach 不同的通路
Ariba將他稱為版權軟體銷售員。Keter以主機、隨選及支出管理方案著名。有如隨選即用解決方案，隨選支出管理在大部分的案例中的花費要比授權赴本來要少，並且不需要時間或資源的訊息技術投資。
Ketera的客戶只支付他們有使用的東西。例如，一位客戶以一百位使用者開始，並且管理10個供應商。這位客戶可以增加他的用量(和付款金額)至少1萬位使用者和1000家供應商。Katera的有很多不同的顧客層，包括運輸業、零售業、石油業和煤氣業、和採礦業。Pravin Kumar(Ketera產品副總裁)說，這些顧客有一個相同點。就是他們的公司皆分散在世界各地。
“檢視你的價值是什麼，還要確定你了解你有多能見度。” Kumar說。”公司會立即開始實施計畫因為每位員工都會對計畫有意見。他們想要設立電子化採購並開始執行。許多次，我認為重點是要先實施可以增加能見度，並且作支出分析。”
Kennametal公司在Latrobe賓夕法尼亞州的總部是全球模具、機械零件和高級材料的供應商。他在全球擁有超過一萬四千名的員工。成本縮減三千五百萬美元，公司的重要合約從25份增加到50份。Kennametal的主管尋找可以讓專業與非專業的買家都能用迅速且電子化的方法以議定價格購買零件。
Ketera的支出分析工具讓Kennametal的員工不必花太多時間篩選資料。”他們被定位為利用工具結合重要訊息，操控合約預算及尋找合併支出的機會。” Cebula說。工具讓公司主管操控整體預算。他們可以比較預算和重要合約，並決定無效的合約預算是否有經濟效益。
People and procurement 人員和採購
科技是支出管理很重要的觀念，但是就其他事物而言，人才可以使他們成功。
“最重要的是人”， Diebold’s Rager說。當一天的日子要結束時，你將會改變員工每天上班做的事。員工想要有一份好差事。”Roger更表示科技可以讓人類挫折並且讓他所帶來的價值不易完成。
本文資料來源取材自APICS雜誌2006年 7 號
取自 “Spend right” 乙文
原作者 JENNIFER PROCTOR ,managing editor of APICS magazine
